Схема 4. Штабная структура.
Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом приня тия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразде лениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социоло гических исследований, юридическая служба и др.
Фактически такая структура родственна функциональном структуре управления. Это подтверждается тем, что в практи
270-271 ке управления руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, гене-ралистскую функцию — функцию разработки стратегии.
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении.
Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода — матричная — представлена на схеме 5.
Основные преимущества матричной структуры таковы:
• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалис тов-экспертов для сокращения времени реакции на нуж ды клиентов;
• гибкое использование разнообразных кадров профессио налов;
• возможность применения современных методов плани рования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы. Но и матричная структура имеет свои недостатки:
• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, на выков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответ ственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность на рушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функцио нальных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя оде яло" (финансы ресурсы времени, кадры).
При построения организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными ры-ночно ориентированными фирмами:
• баланс ответственности и прав;
• единство, четкость постановки, доступность и понят ность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
• простота структуры, в том числе малозвенность и чет кость построения и управления;
• эффективная система связей с другими подразделения ми, включая обратную связь;
272-273
• координация ответственности на высшем уровне управ ления компанией;
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И
инструменты построения структур
Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления— современным демократическим горизонтальным структурам (в данном случае корпоратизм как принцип совместного управления вполне применим не только в менеджменте фирм, но и в государственном и муниципальном управлении). Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 61.
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества, во взаимодействии торговых палат и т.п. Сетевой структурой является Система межрегиональных маркетинговых центров, о которой речь еще впереди. Сетевые структуры особенно перспективны В открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество, то есть таких, к которым относятся территории, осознавшие для себя важность маркетинга.
В сетевых структурах отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерар-хически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты2, это уже не надстройка над
1 cm Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1. С 8. 'Тамже.С. 9.
производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организации совместной работы. Причем нужно добавитъ, что это — играющий тренер, чьи контрольно-распо-рядитель-ные функции все больше уступают место проявлению его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала". Такая метаморфоза структуры, которал все чаще называется "виртуальной", позволяет ме-неджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирование объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества1. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|