Управление рисками портфеля
Портфельное балансирование и авторизация.
Балансировка портфеля проектов(англ. Portfolio Balancing) — процесс формирования комплекса проектов с учетом их приоритетов, взаимосвязи, синергии и каннибализма, влияния на достижение целей организации. Целью данного процесса является подбор наборов компонент портфеля с наибольшим потенциалом к реализации организационных стратегических инициатив и достижению стратегических целей. Балансировка портфеля проектов позволяет планировать и распределять ресурсы (финансовые, материальные, информационные, человеческие) в соответствии со стратегическими направлениями, а также дает возможность максимизировать выгоды от реализации портфеля проектов в рамках приемлемого для компании уровня риска.
Положительные эффекты от реализации балансировки
· максимальная отдача от вложений и минимизация рисков;
· улучшение и облегчение процесса контроля над инвестициями;
· улучшение взаимопонимания между руководителями служб и подразделений, обеспечение правильного понимания изменений во всей компании;
· повышение превентивности и точности принимаемых решений с учетом их влияния на всю совокупность проектов;
· более эффективное распределение ресурсов между программами/проектами;
· сокращение числа избыточных проектов и расхода ресурсов на них
Методы визуализации при балансировке
Пузырьковая диаграмма
Паутинчатая диаграмма
Авторизация
Целью процесса авторизации является формализация принятых решений, выделение и распределение ресурсов (финансовых, человеческих, и др.) необходимых для развития бизнеса или выполнения отдельных компонентов. Ключевые показатели авторизации включают в себя:
• Запуск выбранных проектов и возможный отказ от ранее принятых проектов.
• Выделение ресурсов для выполнения отдельных компонентов портфеля.
• Распределение и перераспределение бюджета и ресурсов из выведенных из работы компонентов.
• Определение ожидаемых результатов (например, обзор циклов, сроков показателей эффективности работы и необходимые результаты) и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.
Процесс авторизации включает в себя входы, инструменты и выходы:
Процессы мониторинга и контроля
Группа процессов мониторинга и контроля – основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.
Группа процессов мониторинга и контроляобеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Такие показатели как ROI и NPV могут отслеживаться путем агрегирования информации по метрикам прогресса выполнения действий портфеля.
Группа процессов мониторинга и контроля:
Подготовка отчетов и обзоров функционирования портфеля
Цель – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей и является сбалансированным
Для этого:
- могут быть добавлены новые проекты, Исключены существующие проекты, - Произведена приоритезация, - обзор компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций
-обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля, -определение целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритезации, пересмотра соответствия стратегиям
- разработка при необходимости рекомендаций по управлению отдельными проектами портфеля
-предложение изменений по управлению портфелем, - отчет о достижении целей компании и получении выгод от портфеля
Анализ стратегических изменений и корректировка критериев
- Изменение стратегии, -Изменение весов критериев балансировки портфеля
Создание «меню» проектов
Для создания меню проектов необходимо провести:
стратегический анализ, модифицированный SWOT, идеализированное проектирование, анализ бизнес-моделей, анализ внешних возможностей.
есть два подхода: сверху вниз = от стратегии – к проектам,
снизу вверх = от предложений и проектных возможностей – к проектам
также можно создавать проекты на пересечении целей (рыночные, инновационные, ресурсные, эффективность, производительность, персонал, ответственность бизнеса) и звеньев цепочки ценностей (логистика, операции, управление, продажи).
Финансовый анализ (из тетради)
Основы – фактическая доходность от владения активами за период
r = {CFi*zi}\Pi*zi -1.
Ковариация =
Допустимое и эффективное множество
(проходит по касательной ко множеству проектов)
Оптимизация по Марковицу
Стратегический анализ (матрицы)
Стратегический анализ («портфельный анализ») - выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
| Продукты
|
| существующие
| новые
| рынки
| существующие
| инвест. в увеличение охвата рынка
| инв. в разработку нового продукта
| новые
| инв. в освоение нового рынка
| инв. в продуктово-рыночную диверсификацию
|
| конкурентные преимущества
|
| низкие затраты
| дифференциация
| охват рынка
| широкий
| инв. проекты снижения издержек и диверсификации
| инв. проекты эксклюзивного качества и диверсификации
| узкий
| инв проекты снижения издержек
| инв. проекты эксклюзивного качества
|
| доля на рынке
|
| высокая
| низкая
| темп роста рынка
| высокий
| инв. в поддержание доли на рынке
| рисковые инвестиции в будущее
| низкий
| инвестиции в продукты-доноры
| дивестиции
| Дивестиции (англ. divestment, divestiture) - изъятие капиталовложений, продажа части активов или всей компании.
| Сила бизнеса
|
|
| высокая
| средняя
| низкая
| привлекательность рынка
| высокая
| возможность инвестиций
| возможность инвестиций
| селективное управление
| средняя
| возможность инвестиций
| селективное управление
| исчерпание возможностей
| низкая
| селективное управление
| исчерпание возможностей
| исчерпание возможностей
|
| сила бизнеса
|
| низкая
| высокая
| привлекательность сегмента
| высокая
| высоко рисковый выбор
| хорошие перспективы
| низкая
| нет перспектив
| консервативный выбор
|
Проведение модифицированного SWOT - анализа с элементами экспертизы. Формирование SWOT – позиций в разрезе цепочки ценностей. Методика КУРО. Отбор проектов методом Дельфи
SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).
Затем составляется матрица SWOT
SWOT –анализ компетенций в ценностной цепочке
| Сферы компетенций
| | Логистика
| Основные операции
| Управление
| Инновации
| Финансы, инвестиции
| Продажи
| Технологии
| Оборудование
| Продукт
| Труд
| Комплектующие
| Контроль качества
| S
| | | | | | | | | | | | W
| | | | | | | | | | | | O
| | | | | | | | | | | | T
| | | | | | | | | | | |
Если вместо SWOT проставить КУРО – то получится матрица для формирования проектов.
SWOT-анализ компании:
Маркетинг и продажи:
- лояльность потребителя
-Бренд или франшиза
-Репутация продукт по качеству, надежности, ценности
-Каналы сбыта
- реклама,коммуникации, PR
-Сервис
- Доля на рынке
-Репутация в целом
Продукт и технологии:
- Свойства продукта
- Технологические возможности
- Доступ к новым технологиям
- Уникальные технологии и технологические знания
- Интеллектуальная собственность
Операции и производственные возможности:
- Производственные ресурсы мощности
- Уникальные знания
- Уникальные производственные технологии
-Доступ к сырью
Формирование проектов (аббр. КУРО):
Компенсация Слабых SWOT-позиции – проекты компенсаторы (К)
Усиление сильных SWOT-позиции-проекты усилители (У)
Реализация SWOT-позиции «возможности» - проекты реализаторы (Р)
Отражение SWOT-позиции «угрозы» - проекты отражатели (О)
В идеале, сбалансированный портфель проектов должен включать элементы, направленные на выполнение всех четырех задач.
Метод Дельфи
- некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. - Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций (нет непосредств. контакта, нет группового влияния). Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте.
Субъекты:
· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
· организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.
ЭТАПЫ
· подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
Основной:
· постановка проблемы — общий опросник – рассылается экспертам — дополнение опросника (по данным от эксп.) – следующий опросник – рассылается экспертам – дать свой вариант решения и рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами – Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла – процедура повторяется.
Аналитический:
· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций
ТЕХНИЧ. НЕДОСТАТКИ
· время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
· опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
· анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|