|
Обучение и развитие персонала проекта
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями:
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5 — 10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2 — 3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2 — 3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:
a. умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
b. умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
c. получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
d. приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
e. освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
f. освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей:
1. ознакомление с основами управления проектами;
2. получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;
3. изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами;
4. приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта.
5. Рекомендуемые формы обучения:
6. общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
7. тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилота (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
8. стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
9. «штабные игры» — целевое обучение, проводимое, в основном, консультант с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
10. обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения управления проектами.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 21.3.14):
Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала
| №
| Конкретизация потребности в обучении
| Метод обучения
|
| Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)
| Методы поведенческого тренинга
| 2
| Программы командообразования
| Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры
|
| Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов
| Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
|
| Управленческая подготовка
| Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
|
| Подготовка к организационным инновациям
| Организационно-мыслительные игры, раз работка проектов, анализ ситуаций организации
|
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2. анализировать план технического обновления;
3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 21.3.15.
Таблица 21.3.15. сопоставительный анализ систем обучения
| Параметры
| Традиционное обучение внутри предприятия
| Обучение, совмещенное с организационным развитием
| Объект
| Отдельный руководитель
| Группы, межгрупповые связи,
| Содержание
| Основы управленческих знаний и навыков
| Коммуникативные навыки,
| Обучающиеся
| Руководители младшего и среднего звена
| Все руководители вплоть до высшего звена
| Продолжение табл. 21.3.15.
| Параметры
| Традиционное обучение внутри предприятия
| Обучение, совмещенное с организационным развитием
| Учебный процесс
| Основан на информации и рационализации
| Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
| Стиль обучения
| Исходит из предметов и особенностей преподавателей
| Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
| Цели обучения
| Рациональность и эффективность
| Приспособление, изменение, ингЬоомиоование
| форма проведения
| Местные семинары, курсы
| Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
| Ответственность за поведение
| Преподаватели, организаторы
| Участники
| Стабильность программы
| Стабильная
| Гибкая программа, адаптированная к ситуации
| Концепции обучения
| Адаптация руководителей к нуждам поелпоиятия
| Одновременно изменить руководителей и ооганизанию
| Участие в подготовке учебных и других программ
| Участники не включены в составление учебных поопзамм
| Руководители принимают участие в составлении программ изменения прелпоиятия
| Направленность
| Ориентация на знания, которые могут шшголиться в будущем
| Ориентация на конкретное изменение
| Активность участников
| Как правило, малоактивны
| Как правило, очень активны
|
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|