СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организаций»
Москва
EKSMO EDUCATION
2006
УДК 65.0 ББК 65.290-2 Б 20
Об авторе:
Балдин К. В. — кандидат технических наук, доцент кафедры «Менеджмент» Московского психолого-социального института
Рецензенты:
Бусов В.И. — доктор экономических наук, профессор кафедры «Оценка и управление собственностью» государственного университета управления
Лукинов В.А. — доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и управление в строительстве» Российского государственного строительного университета
Балдин К.В. Б20 Риск-менеджмент: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Эксмо, 2006. — 368 с. — (Риск-менеджмент).
ISBN 5-699-13640-I
В учебном пособии рассмотрены методологические, организационные и технологические оснопы принятия управленческих решений вусловиях риска. Предложеныметоды системного анализа и математического моделирования сложных рисковых ситуаций. Даны модели и методы разработки решений по управлению рисками в условиях конкуренции. Отдельная глава посвященапроблеме автоматизации интеллектуальной поддержки принятия управленческих решений.
Для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Экономика» и «Менеджмент», а также сотрудников консалтинговых фирм и предпринимателей, занимающихся самостоятельной практикой системного анализа рисков и принятия решений в рисковых ситуациях.
УДК 65.0 ББК 65.290-2
ISBN 5-699-13640-1 © ООО «Издательство «Эксмо», 2006
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 14
1.1.Современные проблемы управления и разработки решений . . . 14
1.2. Организационные основы разработки решений на основе системного анализа складывающейся обстановки 27
1.3. Модель проблемной ситуации 53
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ62
2.1.Содержание процесса обоснования р е ш е н и й 67
2.2. Содержание процесса принятия и контроллинг р е ш е н и й . . . . 79
2.3. Методология р е ш е н и я базовых задач о б о с н о в а н и я р е ш е н и й . . . 85
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ
РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТОХАСТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ121
3.1. Объективные критерии оценки стохастического риска . . . . 121
3.2. Субъективные критерии оценки стохастического риска . . . . 129
3.3. Использование математических моделей и методов для обоснования рискованных предпринимательских решений . . 144
3.4. Модели расчета показателей риска банкротства и невозврата кредита в системе антикризисного управления фирмой. . . . 179
ГЛАВА 4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ186
4.1.Методы математического прогнозирования и оценки рисков
на основе принципа «опоры на собственные силы» 186
Риск -менеджмент
4.2. Аналитическая оценка рисков на основе принципов альтернативной индивидуальной полезности, кооперирования и «справедливого дележа» 206
4.3. Модели оценки и управления рисками при проведении торгов и аукционов 232
4.4. Методы снижения предпринимательского риска на основе принципов «социальной справедливости» 245
ГЛАВА 5. ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА И СНИЖЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РИСКОВ НЕУСТАНОВЛЕННОЙ ПРИРОДЫ («ПРИРОДНЫХ»).256
5.1. Стратегическое прогнозирование «природно-неопределенных» рискованных ситуаций 256
5.2. Классические и современные методы принятия управленческих решений в условиях «природного» риска . . . 271
5.3. Повышение роли управления рисками при подборе персонала 295
ГЛАВА 6. КОНЦЕПЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ317
6.1.Концептуальные основы автоматизации поддержки принятия управленческих решений 317
6.2. Организационные аспекты интеллектуальной поддержки управленческой деятельности 330
6.3. Особенности разработки и применения систем искусственного интеллекта 347
ЛИТЕРАТУРА
.360
Введение
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом - сложные. При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем.
Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами. Прежде всего, это «нетрадиционность», слабая изученность новых задач — ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают многоас-пектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Далее можно отметить и неясность обстановки принятия решений (политической, экономической и социальной расстановки сил), и высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.
В подобных условиях интеллектуальные возможности человека естественно могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает опасность срыва процесса управления.
Основой управления является решение руководителя. Безусловно, главным в деятельности руководителя (менеджера) является организация практического выполнения принимаемых решений. Но для того чтобы в практической деятельности из-
Риск-менеджмент
бежать грубых ошибок, руководитель (менеджер) должен уметь принимать обоснованные решения.
Однако обучение в вузе дает лишь общие рекомендации качественного характера, пользуясь которыми руководители предприятий даже в совершенно одинаковых условиях принимают существенно различающиеся решения. Этот разброс решений в одинаковой обстановке обусловлен различной оценкой ими значимости одних и тех же факторов, различиями в уровнях общей и специальной подготовки, различной способностью анализировать и обобщать факторы, правильно предвидеть последствия тех или иных действий — всем тем, что определяет уровень компетентности менеджера-специалиста. В простых ситуациях для разработки наилучшего решения вполне достаточно опыта и интуиции. В психологии для характеристики интеллектуальных возможностей человека используют так называемое «магическое число». Подготовленный человек способен одновременно оперировать не более чем 5—9 порциями информации (например, анализировать не более девяти гипотез о возможных действиях конкурента). Реальные ситуации требуют подчас одновременного учета десятков и даже сотен порций информации. Действенным средством преодоления указанного противоречия является овладение менеджерами методологией системного анализа и разработки «наилучших решений» на основе математических методов.
Качество решения в сложных ситуациях определяется знаниями, а также искусством, опытом и умением руководителя. Традиционно считалось, что управление — это не наука, а искусство и опыт. Да, в какой-то мере управление остается искусством и сегодня. Но теперь все чаще управленец или менеджер вынужден обращаться к научной теории, резонно полагая, что не грех «измерить гармонию алгеброй».
В прошлом, когда уровень энерговооруженности отдельного человека, предприятия был невелик, можно было позволить передавать опыт разработки решений, действуя по принципу «делай как я». Техническая революция конца XX века настолько повысила уровень энерговооруженности лиц, принимающих решения (ЛПР), и отдельных исполнителей, что ошибки от неверно принятых решений могли уже привести не только к разорению отдельного человека, но даже к глобальной катастрофе для человечества. Теперь экономическая и политическая ситуации требуют от современных менеджеров способности мыслить не-
Введение
традиционно, смело, но — обоснованно. Не слепое следование сложившимся стереотипам управления, а решительность и инициативность, помноженные на убедительность и доказательность, становятся сегодня главными приоритетами в управлении.
Действенным средством, дающим возможность на практике применять методы «поверки гармонии», является овладение руководителями всех уровней методологией системного анализа и принятия решений на основе математических методов. При этом ЛПР нуждается во всесторонней поддержке своей деятельности в ходе обоснования и принятия решений, причем сегодня, когда во всем мире осуществляется переход к информационному обществу, в роли интеллектуального помощника человека выступает ЭВМ. Методологической базой информатизации всех сторон жизни людей, в том числе и организационного управления, является информатика, объектом которой выступают автоматизированные информационные системы (ЛИС), а предметом — информационные технологии. Общественные потребности в повышении эффективности управления различными человеко-машинными системами привели к созданию нового класса АИС — систем поддержки принятия решений (СППР), получивших в последнее время значительное развитие. Можно сказать, что любая современная технология управления немыслима без АИС вообще и СППР — в частности.
Прежде всего следует уточнить, что означает термин технология. Чаще всего считают [62], что технология — это средство преобразования исходных объектов или предметов — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Наиболее значимым компонентом технологии, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути технологии представляют способ, последовательность действий, которые позволяют осуществить такое преобразование. Поэтому в данном учебнике под технологией разработки решений будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему
Риск -менеджмент
задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать.
Разумеется, в настоящее время невозможно представить себе технологию разработки решений без информационных технологий сбора, обобщения, анализа и преобразования исходных данных о проблеме или задаче в окончательное решение руководителя.
Чтобы наделить ЭВМ «интеллектуальными» способностями, необходимо реальную экономико-управленческую задачу заменить ее математическим аналогом, а опыт и интуицию руководителя подкрепить моделями его предпочтений. Именно эти вопросы составляют предметматематической теории разработки решений.
Математическая теория разработки решений в сложных ситуациях, которую часто коротко называют теорией принятия решений (ТПР), занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений. При помощи этих подходов и методов всю информацию о проблеме, включающую сведения о предпочтениях руководителя и его отношении к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов на принятые им решения, используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим.
Роль и место ТПРсреди прикладных и математических дисциплин достаточно точно определены. Методологическую основу ТПР составляют элементы научной базы системного подхода. Концепция системы и принципы системного подхода реализуются в элементах научной базы системного анализа, который представляет собой совокупность практических методов и алгоритмов, позволяющих использовать теоретические концепции и главные идеи системного подхода в рамках социальных и технических проблем. Одной из таких проблем является проблема управления. Здесь системный подход и системный анализ составили теоретическую и элементную базу таких научных дисцип-л и н , к а к теория управления, разработка управленческого решения, информационные технологии управления. В ходе уточнения постановок задач управления, в ходе выявления ряда специфических задач разработки решения в первую очередь потребовалось осмыслить роль ЛПР в принятии решения. Возникла потребность
Введение
уточнить эти обстоятельства в новой, более конкретной проблемной ситуации. В результате свое место среди рассматриваемых научных дисциплин заняла теория принятия решений. Элементами ее научной базы стали специфические аксиомы принятия решений в различных ситуациях, парадигма разработки решений на основе измерения и моделирования, принципы и законы социологии и психологии. В свою очередь, ТПР после уяснения существа главного вопроса — вопроса о цели предстоящей управленческой деятельности — потребовала активно развивать методы решения специальных задач исследования операций, в которых цель задается как экзогенный (внешний) фактор. В теории исследования операций сформулирован ряд специальных форм прикладных задач (так называемых канонических форм), что потребовало разработать прикладные методы их решения. В результате с исследованием операций стала активно развиваться прикладная математика.
Объектом исследования ТПРявляется ситуация принятия решений или так называемая проблемная ситуация. Предметом исследованиявыступают общие закономерности разработки решений в проблемных ситуациях, а также закономерности, присущие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации. Основным назначениемТПР является разработка для практики научно обоснованных рекомендаций по организации и технологии построения процедур подготовки и принятия решений в сложных ситуациях с применением современных методов и средств. В основе современной ТПР лежит комплексная концепцияразработки решений. Суть ее состоит в том, что ЛПР (а при необходимости — и аппарат (персонал) поддержки его деятельности) содержательно анализирует возникшую проблему или поставленную перед ним задачу, а затем формулирует цель, достижение которой, по его мнению, снимет проблему или приведет к успешному решению задачи. Подробно разобравшись в существе цели и собственных предпочтениях, ЛПР формирует способы достижения цели и, наконец, принимает решение о том, какой из возможных способов, по его мнению, наилучший, то есть осуществляет обоснованный выбор.
Основная задача ТПР при этом состоит не в том, чтобы заменить человека в процессе разработки решения, а в том, чтобы помочь ему разобраться в существе сложных ситуаций. Кроме
Риск-менеджмент
того, ТПР вооружает руководителей всех рангов новым лозунгом обучения подчиненных. Ранее основным лозунгом обучения был принцип «делай как я». Теперь руководитель должен следовать иной методологии, имеющей своим лозунгом совершенно иное утверждение: «Дерзай! Но — будь осторожен! Так еще никто никогда не делал! Поэтому неоднократно убедись, что все верно!»
Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска, что обусловлено рядом факторов. Среди них — отсутствие полной информации, наличие протиборствующих тенденций, элементы случайности и др. В подобных условиях возникает неясность и, как следствие, — неуверенность в получении ожидаемого конечного результата. Растет возможность появления дополнительных затрат и потерь. Все это как-то находит отражение в толковании слова «риск».
Практика показывает, что уже накоплено достаточно эмпирических знаний о том, как воспринимать и оценивать риск. Однако непосредственный опыт — это то, с чем неохотно расстаются практики, эгоистично полагая, что пусть и другие «почувствуют разницу» между умением и неумением. Что касается теоретических наработок, то здесь дело обстоит сложнее. В принципе, теоретические результаты никто не прячет. Однако, во-первых, эти результаты рассеяны по значительному числу достаточно специфических, а порой и редких изданий. А во-вторых, эти результаты относятся к частным аспектам системного анализа — теории принятия решений, эффективности, надежности и психологии (см. например [26, 53, 55, 69 и др.]). Следовательно, не каждый из рядовых менеджеров уже обладает столь фундаментальной научной подготовкой, чтобы сразу интерпретировать частные результаты, полученные в рамках «чистой науки», в конкретные рекомендации и технологии для практики. В то же время многим менеджерам остро недостает подобного опыта. Многим хотелось бы в короткий срок получить хотя бы и в адаптированном, обобщенном виде требуемые для практического менеджмента знания из рискологии. Главное — это научиться распознавать зыбкую грань между разумной предприимчивостью и безрассудством. Тогда, несомненно, у менеджеров возникнет новый импульс интереса — интерес к трансформации этих знаний в конкретные умения и навыки.
Введение
Понятие риска используется в целом ряде наук. Любая наука интересна содержащимися в ней идеями. Исследования по анализу риска можно найти в литературе по психологии, медицине, философии. Теория катастроф, например, применяет термин «риск» для описания аварий и стихийных бедствий. Право рассматривает риск в связи с правомерностью. При этом правомерность риска рассматривается как совокупность обстоятельств, при которых вероятность риска находится в пределах нормативного уровня. Для определенной сферы деятельности пороговые уровни свои и их превышение означает совершение правового нарушения. В каждой из упомянутых наук изучение риска основывается на предмете исследования данной науки и, естественно, опирается на собственные подходы и методы. Такое разнообразие направлений исследования риска вынужденное и объясняется многоаспектностью этого явления.
В России с расширением сферы экономической деятельности резко расширился и спектр рисков. Однако нашей экономике, во многом развивающейся за счет валютных поступлений и либерализации операций с иностранной валютой, в значительной степени стала свойственна опасность валютных рисков. За последний десяток лет рухнуло несколько банков, в том числе несколько крупных. Конечно, Российские банки сегодня оперируют с более широким кругом валют, чем на рубеже тысячелетий. Но доллар США все еще остается для нас весьма важной валютой. Единая европейская валюта также широко используется в торговле, но ее положение по отношению к другим мировым валютам пока неустойчивое. Итог — уже упомянутый нами перманентный валютный риск.
Итак, проблема риска в нашей стране достаточно созрела. Хотя в экономической сфере риск присутствует постоянно, широкой предпринимательской общественностью он изучен еще недостаточно. Многие склонны рассматривать риск как категорию из чистой практики. Но и в практической предпринимательской деятельности эта проблема у нас пока не нашла должного отражения. До сих пор нет общепринятого для практики толкования слова «предпринимательский риск». Нет у нас пока и фундаментальных работ, раскрывающих сущность и содержание этой категории как экономической. Как отмечает А. Альгин, перечень литературы о риске досадно беден. Дело ограничивает-11
Риск-менеджмент
ся немногочисленными журнальными и газетными статьями преимущественно очеркового характера.
В зарубежной теории и практике достижения более значительные. При принятии управленческих решений теперь уже не считают необходимым обходиться одной интуицией для анализа и соизмерения риска и дохода. Применяют научные методы. Появились специалисты, применяющие эти методы профессионально. Со временем возникла необходимость в создании нового управленческого звена в менеджменте. Появляется, как минимум, новое должностное лицо — риск-менеджер. В его обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер вместе с соответствующими специалистами участвует в разработке рискованных решений, он должен быть «системщиком», стоять на позициях системного подхода в управлении. Он должен знать теоретические основы и математические методы принятия решений, методы и приемы практической психологии, обладать навыками делового общения и многими другими. В частности, такой специалист должен хорошо понимать, что люди обладают определенными, согласованными между собой представлениями о степени риска, связанного с использованием различных видов предпринимательской деятельности. Их оценка риска обусловлена множеством факторов как субъективного, так и объективного характера. В связи с этим перспективным является многокритериальный подход к оценке риска, в котором наряду с такими критериями, как «успех», «неудача», «доходы», «убытки», «вероятность» и т.п., присутствуют и другие критерии, отражающие многообразие и сложность принятия решений в условиях риска. Все эти критерии приходится учитывать при создании нормативных методов принятия решений. Применяются также специально организуемые социальные опросы и другие подобные им дескриптивные исследования. Однако с результатами подобных исследований и их интерпретацией следует обращаться очень аккуратно. Необходимо учитывать особенности реакции определенных категорий населения и отдельных лиц, а также помнить о том, что оценка риска, суждение о степени опасности бизнеса во многом зависят от формы задаваемых людям вопросов.
На формирование субъективных критериев риска большое влияние оказывают традиции культуры страны и стереотипы, формируемые средствами массовой информации. Сопостави-
Введение
тельный анализ особенностей восприятия риска в разных странах показал высокую согласованность оценок риска с использованием различных технологий, а наблюдаемые отличия в оценках легко объясняются социально-культурными особенностями стран. Это, в частности, также необходимо учитывать при организации дискуссий относительно приемлемости или целесообразности использования новых технологий, материалов, изменения взглядов на риск. Например, объективными исследованиями было установлено, что знания людей об уровнях смертности, обусловленной использованием современных технологий, часто слабо отражают реальное положение дел.
Это, в свою очередь, приводит к завышению оценок степени опасности одних явлений (стихийные бедствия, эксплуатация АЭС) и недооценке других (курение, активный отдых). Люди с более высоким образовательным и научным уровнем демонстрируют более адекватное представление о фактических уровнях опасности разных явлений. Анализ субъективного восприятия риска особенно важен в свете решения задач повышения общей культуры общества, эффективной пропаганды против социально опасных видов риска. На субъективное восприятие риска оказывают влияние такие факторы, как степень катастрофичности явлений, степень его привычности и добровольности, управляемость технологиями, контроль и управление последствиями, длительный скрытый период влияния или растянутость действия факторов во времени. Как правило, людям понятен риск, последствия которого растянуты во времени. Как учитывать фактор времени? Насколько он важен?
Выяснить это и многое другое можно, только если будет существенно расширен обмен теоретическими знаниями и практическим опытом. Такая работа уже ведется за рубежом. Достаточно сказать, что в рамках Международной Федерации Бухгалтерского учета (IFAC) Комитет Финансового и Управленческого учета (FMAC) систематически проводит исследования и публикует их результаты в виде официальных документов этой федерации. Существует также официальный сайт в сети Интернет. Из публикаций последних лет весьма интересным оказался документ, подготовленный от имени Международной Федерации Бухгалтерского учета группой по управлению глобальными рисками фирмы PricewaterhouseCoopers (PwC). В общем, по всему миру сегодня наблюдается бум риск-менеджмента.
ГЛАВА 1
Теоретические основы процесса разработки управленческих решений
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Всвоей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достичь каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей недостает. Тогда ему приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.
Но одинаковый ли смысл мы вкладываем в слово «управлять», когда речь идет об управлении деятельностью огромной организации, небольшого коллектива, об управлении автомобилем? Разумеется, нет. В каждом из представленных случаев речь идет о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенно-
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений
стей управления занимаются разные науки. Прежде всего это, конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управления системами. В качестве ее прикладного раздела выступает теория управления организациями (сегодня часто говорят — менеджмент). Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. В результате с начала научно-технической революции активно развивается теория администрирования. С появлением автоматики как науки получила развитие теория автоматического управления (регулирования). На р и с . 1 . 1 представлена диаграмма процессов управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис. 1.1, — управляемая организация, проводящая определенную общественно полезную деятельность. Руководит ею главный субъект организации — лицо, принимающее решения (ЛПР). Его главная функция — устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) постоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.
Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В теории принятия решений под проблемойпонимают важный для ЛПР вопрос, порожденный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворенность внешним окружением организации или ее внутренним состоянием. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, в теории управления и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность, то для него нет и проблемы.
Оценка полезности решения для устранения проблемы
| программы, планы, задачи Рис. 1.1, Диаграмма процесса управления организацией
Результат
Риск-менеджмент
Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и анализа возможных причин неудовлетворенности проблема приобретает более четкие формы. Наконец, ЛПРначинает воспринимать проблему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желательное состояние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («действительное состояние»). У ЛПРрождается понимание цели,желаемого результата преобразующей деятельности. То есть того желаемого результата, достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению) проблемы.
Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и месту, к подчиненным ЛПРруководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач.От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели.
Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция. Операция— понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет использоваться в данном учебнике.
Замысел операции ЛПРпостепенно дорабатывает до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПРставит задачи руководителям подразделений. После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений
Когда решение уже выполнено, а операция по устранению проблемы завершена, ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:
>-проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;
>проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;
>-проблема устранена частично и при ее разрешении возникли некоторые новые затруднения;
>-проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых, значительных проблем.
Итак, до самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, ЛПР станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей операции и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить и т.д.
В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей — составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, кто, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для ее решения значительной доли имеющихся ресурсов, то ЛПР делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель подразделения должен
Риск-менеджмент
согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководителем организации. При этом для доказательства верности собственных решений, для повышения убедительности своих доводов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности операции. После завершения операции и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.
На рис. 1.2 представлена диаграмма процесса управления подразделением. Примерно по такой же схеме, которая изображена на рис. 1 . 2 , происходит процесс выполнения конкретного задания (работы) конкретным исполнителем (работником).
Однако здесь есть отличия. Прежде всего, это разница в масштабе решения. Исполнитель уясняет суть задания и выбирает для его исполнения один из известных и хорошо отработанных им приемов выполнения работы. Набор таких приемов, как правило, невелик, ресурсы на выполнение каждого приема строго дозированы, поэтому решение о том, как выполнить задание, по сути, не принимается, а как бы мгновенно рождается: умения и навыки исполнителя сразу подсказывают ему, что и как лучше сделать в данной ситуации. Обычно не требуется специального составления какого-то плана, да и жизнь часто не позволяет такую «роскошь». Вопрос о том, какой и когда применить прием, исполнитель решает на месте в момент выполнения задания. Эти же особенности не требуют от исполнителя оценивать эффективность исполнения задания.
Уяснение задачи
"Оценкаэффективности решения задачи
' Администратор \^йв^4^Л
| ".. :.-..".. .;гг".ч____________
| (
|
| /
|
| \
|
| Задача отЛПР
|
| Решение
| ----- V
| План
|
| Управляемое
подразделение
Результат
Рис. 1.2. Диаграмма процесса управления подразделением
Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений
Уровень качества работы полностью определяется качеством работника, а следовательно, ответственность за качество или эффективность выполнения задания полностью лежит на администраторе, который назначил именно этого исполнителя на выполнение именно этого задания.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|